某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的

1. 某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的

首先绩效考核的设计出了问题！
绩效考核是考量的是工作成绩和效能贡献。回到企业追逐利益上来讲，一定是要根据人员工作的实际量和给企业带来利益的大小来设计的！而不仅仅是员工日常出勤规范，规范只解决人出勤，不能解决人在其位而不谋其政的问题；如果用上述问题来曲解成绩效问题本身，那就是制定绩效工作的耻辱或者水平低下的表现!
如上绩效的出发点，只说明一点，就是老板想要“开人”没有找到合适的办法，用绩效的皮、行开人之实！
其次，绩效设计要由岗位的不同来设计岗位的关键性作业系数和作业指标，匹配关键的财务性指标后才能确定绩效设计是否有效，换句话说，每个岗位应该给企业赚多少钱才是合格，而不是硬性的划一个百分比。
所谓“强制性绩效”带来的问题是，当企业人才或人力资源优势突出的时候，这种观念导致的结果是，最末位的人也是给企业带来效益的人，导致新进人员反而不如被淘汰人员；比如某人绩效的测算是100万/年，而企业效益优良在财务指标上是90万/年，这时候被排在末位的人员本身是有成效的，而用了所谓“绩效”而形成的末位导致被淘汰了；这时如果不是纯粹的为了开人（不补员）时，那新引进的人员就一定要达到或者超过这个末位！但结果呢？80%的可能是新人不如旧人。因为新人也要学习和成长，如果是“空降”的，他又如何能保证加入这个群体后又一定会“水土相符”？这样带来的结果是什么，是每个绩效周期内，都有有成效的人走了，而准备好为了有绩效的人却成为企业最大的人力资源成本开支。成为“损人而不利己”的怪圈循环。
如果现实中有这样的企业，那就只能 说明，这家企业“命不久矣”！各位寻找自己事业与职业生涯的人赶快“骑驴找马”罢。

2. 求助简单的管理层绩效考核方法！谢谢！

　　正瑞数码全员综合绩效考核平台　　
　　正瑞全员综合绩效考核平台在工作业绩指标考核的基础上，实现对机关干部、职能部门、中层干部、基层单位的考核评价，解决了干部考核中软性指标无法考核的难题。
　　正瑞全员综合绩效考核平台不但能够对业务指标和岗位职责进行评价考核，同时能够对日常工作中安排的任务进行考核评价，并对工作作风等软性指标进行考核评价，还可进行民主评议，定期对考核评价结果汇总，形成工作考核报告，同时做出统计分析报告及排名，为科学评价干部、正确使用干部奠定坚实基础。
　　考核对象 业务人员、行政人员、中层干部、领导干部、职能部门、业务部门
　　考核内容 业务指标、岗位职责、日常任务、工作表现
　　任务管理 任务发布、任务接收、任务评价
　　考核方法 业绩指标分数、上级评价及打分、民主评价及打分、自我评价及打分
　　考核时效 日常考核、月度考核、季度考核、年度考核
　　表现方式 分数排名、工作任务承担占比圆饼图显示、业绩高低柱状图显示

　　机关工作人员考核最大的难点在于许多日常工作的不确定性，难以考核评价。正瑞综合绩效考核平台采用了任务管理技术，对干部日常任务完成情况进行全程的管理和考核，任务内容明确，完成时间有要求，任务重要程度有提示，接受任务有记录，时间完成情况有评价，承担工作量有体现，提高干部执行力。

3. 请高手指导绩效管理的题目，谢谢！

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

　　实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

　　核心内容

　　平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：

　　第一、财务层面

　　财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

　　第二、客户层面

　　在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

　　第三、内部经营流程层面

　　在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

　　第四、学习与成长层面 它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。 

4. 绩效管理培训课件

李见明：绩效管理内训课件
　　绩效管理内训课程大纲：

　　导言：绩效管理的三大难题

　　第一单元 企业发展与绩效管理

　　有与无在财务状况方面的差异

　　绩效与绩效管理

　　绩效管理的目的

　　实施绩效管理的意义

　　为什么人们回避绩效管理?

　　绩效考核与绩效管理的区别

　　现存绩效管理的八大误区

　　第二单元 影响绩效的因素

　　影响员工绩效的因素

　　因素一：企业目标

　　因素二：企业组织

　　因素三：工作流程

　　因素四：工作职责

　　因素五：工作能力

　　因素六：工作态度

　　因素七:企业核心价值观

　　第三单元 绩效管理体系与程序

　　绩效管理体系设计理念

　　成功的绩效管理体系模式

　　绩效管理流程一：目标共识

　　绩效管理流程二：明确个人角色

　　绩效管理流程三：反馈与指导

　　绩效管理流程四：年中/年末评估

　　动态绩效管理流程

　　绩效管理循环

　　绩效管理体系中角色的分配

　　绩效评估与管理成功的关键

　　第四单元 经营目标分解

　　企业战略管理框架

　　构造平衡计分卡

　　平衡计分卡——目标和指标

　　财务方面

　　客户方面

　　内部流程方面

　　企业能力方面

　　平衡计分卡的思考路径

　　第五单元 关键绩效指标体系构建

　　指标:实施战略与回报的关键

　　绩效指标设定的基本原则

　　关键绩效指标的类型

　　建立KPI的依据


　　深入探讨职位职责KPI制定

　　考核指标的可操作性

　　第六单元 绩效标准与指标权重

　　绩效指标与绩效标准的差异

　　衡量标准

　　衡量标准-注意事项

　　基本标准——最关键

　　卓越标准

　　谁来制定标准

　　权重——为什么要使用权重

　　权重——具体方法是什么

　　第七单元 绩效计划

　　什么是绩效计划

　　绩效合约的目的

　　绩效合约的关键：绩效目标

　　不同层次的绩效目标

　　定量目标与定性目标的关联性

　　如何设定绩效目标

　　制定“聪明的”目标

　　练习：哪些是“聪明” 目标?

　　绩效目标与发展目标

　　为什么要制定发展目标

　　制定发展目标的程序

　　有关发展计划的建议

　　角色扮演

　　第八单元 组织实施

　　考评方式、频率

　　管理者在绩效实施阶段的工作

　　关键：日常的反馈与指导

　　反馈的类型

　　提供具体的反馈的方法

　　积极聆听

　　指导程序的五个步骤

　　角色扮演

　　第九单元 绩效考核与反馈面谈

　　组建考评机构，确定主考人员

　　考核客观性：定性与定量评估

　　公平性：业绩评估结果分布

　　对绩效表现进行跟踪

　　绩效打分

　　打分注意事项

　　为什么打分不一致?

　　误差

　　评估打分过程中的常见问题

　　绩效管理的点睛之笔：结果反馈

　　与员工讨论反馈

　　与不同种类员工沟通的要点

　　第十单元 绩效结果的应用与改进

　　绩效结果的比较分析

　　绩效结果应用的三种模式

　　业绩、能力、态度在绩效考评中的意义

　　制定绩效改进计划的程序

　　目标偏差分析——鱼骨刺法

　　确定绩效改进的方法

　　绩效改进

5. 管理人员如何进行绩效考核？请教！最后有细则范本。

管理人员绩效考核权重比例     业绩考核约50％ ；能力考核 约占30％ ；态度考核 约占20％ 。
员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

6. 绩效案例分析 急！！！

我以自己的感受来说说：
一、该部门考评存在的问题：
1、生产人员与管理人员属于两类人员，应分别进行考核；
2、考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。
3、没有弄明白绩效考核和绩效管理的关系，片面的单单去考核，起不到任何作用。年终考核，结果已成事实，怎么考核也无法改变，所以考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。
4、部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考评缺乏依据，考评结果很难让人信服；
5、考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。
6、权重设置不合理，上级打分的权重偏低，同事打分权重偏高；
7、采用排队法，让多名同事互相打分，这是一种360的评价方法，360度主要用于人的培养和开发，作为考核，这样只会造成要么相互贬低、要么相互吹捧，无法客观和公正。
8、根据平时表现，这样的指标全是定性的，没有量化，很难做到公平，人为的影响会导致考核结果的偏离。
二、帮李某i做一次年终考核
1、建立月评或季评的考核体制，日常有记录、有考核、有督促，这样年终考核才有依据；
2、生产人员尽量采用量化指标，关键业绩考核，管理人员多属于脑力劳动可以采用目标管理；
3、考核体制最好采用考核与民主测评相结合，考核方法建议采用区间分布法，即做到有区别，又不会导致矛盾尖锐；
4、考核结果主要用来分析员工绩效改进的方法，要向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，不是产生高绩效的原因。
5、绩效管理是一个系统工程：从绩效文化、体制、机制到具体的操作流程，有很多难点和关键点，这里无法一一展开，希望以上能提供些许借鉴。

7. 人力资源管理 绩效管理案例分析题 谢谢朋友们解答下 感谢感谢！！！急急急

鼓励团队的成员间的合作的目的是为了实现产品开发部总体绩效提高。一，有奖有罚。1，绩效指标缺乏对个人努力的认定。2，未体现出对于胜任力欠缺的员工的管理。二，关于促进团队内容合作精神的问题需要辅助其他的手段进行。工作能力的互补，工作经验的互补，工作资源的互补，多项指标全面推行。

8. 请说明一个有效的绩效管理系统需要通过哪些环节，才能提高员工的工作绩效

绩效管理须靠绩效考核来执行。执行前需通过1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理作业流程1、制订考核计划2、进行技术准备3、选拔考核人员4、收集资料信息　5、做出分析评价6、考核结果反馈7、考核结果运用建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作： 1.营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指针。 2.营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。 3.在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。 4.总之，绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。