中国建设银行岗位介绍

1. 中国建设银行岗位介绍

1. 负责区域内分销商的管理、销售和渠道目标达成；
2. 负责所辖经销商回款、市场价格管理、客户管理、门店管理、配合促销活动执行；
3. 负责对销售部进行成本预算及成本控制，确保销售部销售利润指标完成；
4. 推进和协助客户网点布局和管理，受理店面设立、撤销申请，并转给总部处理，跟进处理进程；
企业要求
要求A
岗位职责： 1、在建行大堂帮助客户办理建行业务，并向客户推荐建行信用卡； 2、协助客户填写信用卡申请表； 3、无需外出。 任职要求： 1、大专及以上学历，应往届毕业生均可（在校生可实习）； 2、年龄20-35周岁； 3、具有服务意识，亲和力、应变能力和观察力强，善于沟通，为人友善； 4、服从管理，尊敬领导，热爱服务业。 要求B
一、工作职责： 1、向客户介绍中国建设银行的电子银行产品（手机银行APP,网上银行等）； 2、帮助并指导客户开通激活电子银行，专业解答客户对于电子银行业务相关问题的咨询； 3、日常接待客户； 二、工作要求： 1、五官端正，形象好； 2、熟悉智能手机下载软件的流程及使用方法以及电脑基础操作； 3、性格热情开朗，善于交流； 4、完成领导分派任务； 三、福利待遇 1、薪资结构为基本工资+绩效+补助+节日福利 2、依法购买社保，各种节日福利补贴齐全 3、定期组织团建活动，工作环境氛围好 4、上班时间按银行营业时间，无需加班 上班地点：中国建设银行中堂支行，道滘支行，横沥支行，大岭山领尚支行，东宝路支行，【摘要】
中国建设银行岗位介绍【提问】
1. 负责区域内分销商的管理、销售和渠道目标达成；
2. 负责所辖经销商回款、市场价格管理、客户管理、门店管理、配合促销活动执行；
3. 负责对销售部进行成本预算及成本控制，确保销售部销售利润指标完成；
4. 推进和协助客户网点布局和管理，受理店面设立、撤销申请，并转给总部处理，跟进处理进程；
企业要求
要求A
岗位职责： 1、在建行大堂帮助客户办理建行业务，并向客户推荐建行信用卡； 2、协助客户填写信用卡申请表； 3、无需外出。 任职要求： 1、大专及以上学历，应往届毕业生均可（在校生可实习）； 2、年龄20-35周岁； 3、具有服务意识，亲和力、应变能力和观察力强，善于沟通，为人友善； 4、服从管理，尊敬领导，热爱服务业。 要求B
一、工作职责： 1、向客户介绍中国建设银行的电子银行产品（手机银行APP,网上银行等）； 2、帮助并指导客户开通激活电子银行，专业解答客户对于电子银行业务相关问题的咨询； 3、日常接待客户； 二、工作要求： 1、五官端正，形象好； 2、熟悉智能手机下载软件的流程及使用方法以及电脑基础操作； 3、性格热情开朗，善于交流； 4、完成领导分派任务； 三、福利待遇 1、薪资结构为基本工资+绩效+补助+节日福利 2、依法购买社保，各种节日福利补贴齐全 3、定期组织团建活动，工作环境氛围好 4、上班时间按银行营业时间，无需加班 上班地点：中国建设银行中堂支行，道滘支行，横沥支行，大岭山领尚支行，东宝路支行，【回答】

2. 建设银行电子银行岗位职责是什么

1、负责依据省联社制定的制度、办法，拟定**行电子银行业务的操作规程、实施细则。监督检查各项规章制度执行情况。
  2、负责电子银行部年度经营计划，提出经营目标，并落实和推进目标的实现，考核评价各营业机构电子银行工作绩效。
  3、负责拟定本行的资金营运管理办法并组织实施，积极稳妥开展债券投资、票据等业务。制定并实施投资项目和计划，做好资金头寸的预测管理和调度。积极探索资金运用新渠道，加大创新力度，提高资金运用水平，完成本行下达的目
  标任务。
  4、负责本行债券自营，银行间同业市场，票据管理业务的
  培训，定期对本部门工作情况进行总结。
  5、完成领导交办的其他工作。

3. 建设银行柜员职责

4. 建行岗位职责的政策依据是什么

建立一套与现代银行相适应的人力资源管理制度，是我行深化人力资源改革的关键 

我行三年内部综合改革纲要和“十一五”发展规划纲要对人力资源改革作出了整体部署。在今年4月召开的全行人力资源工作会议上，总行党委书记、行长郑晖同志代表总行党委，认真总结了几年来人力资源改革的成绩和经验，分析了人力资源改革面临的形势，进一步明确了人力资源工作和改革的指导思想和目标任务，提出要继续深化人力资源改革，实施人力资源精细化管理，努力建立人力资源管理的六个机制。这六个机制包括：一是按照能上能下、能进能出、优化组合的要求，建立以科学设置职位、竞聘上岗和双向选择相结合的岗位聘任机制；二是按照“老人老办法、新人新办法”的原则，实施对原有员工的聘用合同制管理，完善市场化用工制度，建立以合同制为基础的全员劳动用工管理机制；三是深化薪酬制度改革，建立以岗定薪、按绩取酬、多劳多得、少劳少得的岗位绩效管理考核体系，实行员工薪酬水平与岗位职责和贡献密切挂钩的收入分配机制；四是设置专业岗位职务序列，实行管理职务和专业职位并行制，建立为员工职业发展开辟多元化通道的人员管理机制；五是根据业务发展和管理需要，进一步完善内部组织架构，合理调整分支机构布局，建立组织机构的动态调整机制；六是制定实施高中级管理人才、核心人才为主体的人力资源开发战略，建立健全各级各类专业人才库，加大培训力度，形成与业务有效发展相适应的员工素质提高机制。这可以说是当前和今后一个时期我行人力资源改革的中心任务，也是根据全行改革发展实际提出来的。全行上下都应该围绕实现这一目标，统一思想认识，加强组织领导，努力攻坚克难，积极稳妥实施，务求取得成效。 
（一）建立以科学设置职位、竞聘上岗和双向选择相结合的岗位聘任机制。按照能上能下、能进能出、优化组合的要求，科学设计干部选任制度和专业岗位聘任制度，建立完善竞争择优、有效激励、充满活力的竞争激励机制，激发人力资源活力，提高组织核心竞争力。继续推行干部竞聘和专业岗位聘任制度，进一步改进干部竞聘程序，完善工作环节，保证竞聘工作按照公开、平等、竞争、择优的原则进行。加强聘期管理，积极利用绩效考评结果，加大对聘任人员的考核管理力度，在全系统营造“能者上、庸者下”的良好氛围。逐步推行员工持证上岗工作，实行专业岗位资格准入制度。明晰岗位要求，积极推动员工双向选择，实现人力资源的合理流动。加快建立全员岗位聘任制度，实现人岗资源合理有效配置。 
（二）建立以合同制为基础的全员劳动用工管理机制。要深化用工制度改革，通过建立全员劳动合同用工机制，打破“铁饭碗”，改变劳动用工的终身制，解决人员出口不畅的问题，强化约束机制。要按照“老人老办法、新人新办法”的原则，明确相应的政策，制定具体的管理办法和实施细则，抓紧组织实施对原有员工的聘用合同制管理。制定全行人员总量管理和结构优化的具体规划，进一步加大招聘市场化用工力度，推动人力资源配置从非市场方式向市场化方式的转变。研究完善市场化用工制度，按照《劳动合同法》有关规定，梳理和完善有关用工合同和管理办法，依法规范与市场化用工的关系，增强员工的归属感和责任感。 
（三）建立员工薪酬与岗位职责和贡献密切挂钩的收入分配机制。在岗位绩效考核试点的基础上，进一步研究完善员工绩效考核办法，在全行全面推行员工岗位绩效考核，抓紧建立符合现代银行人力资源管理要求的员工考核评价体系。转变考核理念，变静态考核为动态考核，实现从“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变，着眼员工绩效改进和能力提高。改变单一的考核方法，推行以“业绩、能力、态度”为重点的绩效考核。明确各级管理者对下属的绩效管理职责，有效运用员工绩效考核结果，充分发挥绩效考核的导向功能。在此基础上，进一步改革完善现有薪酬分配制度，将员工绩效工资与岗位职责、绩效考核结果和岗位差异三个要素挂起钩来，实现绩酬联动，以合理拉开分配差距，克服平均主义。充分肯定经营管理层特殊人力资本投入的关键作用，探索经营机构高级管理人员的薪酬激励制度改革。 
（四）建立为员工职业发展开辟多元化通道的人员管理机制。总行正式印发了《中国农业发展银行业务岗位管理办法（试行）》，明确了在我行设立从执行业务副经理（执行副专员）到资深业务经理（资深专员）共7个等级的业务岗位，将在试点的基础上全面推行。这标志着我行已经建立起管理职务和业务岗位并行的职位体系，历史性地改变了现有走“独木桥”式的单一职位晋升方式，对于彻底打破“官本位”，调动员工的积极性，促进各项业务发展具有重要的意义。认真组织试点工作，积极稳妥地做好业务岗位设置和聘任管理工作，为员工开辟全新的职业发展通道。 
（五）建立组织机构的动态调整机制。根据现代银行扁平化管理模式，进一步强化总行作为最高决策机构和管理中心的职能。根据业务发展和管理需要，按照以客户为中心、精简高效、协调制衡的原则，进一步完善内部组织架构，做好内设机构的微调和整合工作。制定对营业机构的全面成本核算和管理评价办法，在保持现有机构数不增加的前提下，对业务量严重萎缩、没有发展潜力的二级分行营业部和县级支行进行整合或撤销，在部分业务量较大的无机构县（市）增设部分县级营业机构。 
（六）建立与业务有效发展相适应的员工素质提高机制。制定实施高中级管理人才、核心人才为主体的人力资源开发战略，建立健全各级各类专业人才库，加强对高中级管理人才和核心人才的培养。借鉴现代银行的成功经验，建立完善我行员工培训体系，为人才的成长发展搭建良好的基础平台。结合我行业务经营和改革发展的需要，不断改进培训模式。变零星培训为有规划的常年培训，变应急式选员培训为有针对性的全员培训，使员工能够根据个人情况得到相应的素质培训和业务培训。认真分析各层级各岗位员工的培训需求，针对不同培训对象，开展不同形式、不同内容的培训。稳步实施持证上岗资格考试工作，定期检验员工素质情况，促使员工自觉加强学习，不断提高素质

5. 建设银行的内部组织机构是什么

组织内部结构，从管理学角度包含决策机构和执行机构，由各个机构共同形成的一个整体。其中决策机构一般由管理层人员组成，执行机构由各个部门人员组成。
组织的纵向层次结构应根据工作性质、复杂程度、工作条件以及人员的能力而定。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比关系。现代控制论的研究结果表明，管理幅度最大不能超过12，一般以一个领导者管理7个下属为宜。

扩展资料组织体制大体上包括：
（1）职权系统。即组织中的权力、地位和等级关系。
（2）组织活动方式。不同的活动方式导致了组织的差异化，即部门化和级别化，两者共同构成了组织的正式结构。
（3）任务分配方式。有社会分工引起的任务分配是组织机构精密化的标志。
（4）组织活动的协调。为了实现组织一体化，就要对各种活动和任务进行协调。社会分工和劳动分工专业化程度越深，协调对于组织结构就越重要。
参考资料来源：百度百科-组织内部结构

6. 建设银行的内部组织机构是什么

组织内部结构，从管理学角度包含决策机构和执行机构，由各个机构共同形成的一个整体。其中决策机构一般由管理层人员组成，执行机构由各个部门人员组成。
组织的纵向层次结构应根据工作性质、复杂程度、工作条件以及人员的能力而定。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比关系。现代控制论的研究结果表明，管理幅度最大不能超过12，一般以一个领导者管理7个下属为宜。

扩展资料组织体制大体上包括：
（1）职权系统。即组织中的权力、地位和等级关系。
（2）组织活动方式。不同的活动方式导致了组织的差异化，即部门化和级别化，两者共同构成了组织的正式结构。
（3）任务分配方式。有社会分工引起的任务分配是组织机构精密化的标志。
（4）组织活动的协调。为了实现组织一体化，就要对各种活动和任务进行协调。社会分工和劳动分工专业化程度越深，协调对于组织结构就越重要。
参考资料来源：百度百科-组织内部结构