管理层有几种激励机制

1. 管理层有几种激励机制

　　百度百科有其内容：
　　1、 诱导因素集合
　　激励机制
　　诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
　　2、 行为导向制度
　　激励机制
　　它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。
　　3、 行为幅度制度
　　激励机制
　　它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
　　4、 行为时空制度
　　它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
　　5、 行为归化制度
　　行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 　　以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。
　　http://baike.baidu.com/view/229696.htm

2. 高管激励机制有哪些?

亲亲，您好，很高兴为您解答：高管激励机制有：1.利益激励机制方面包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②"职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。【摘要】
高管激励机制有哪些?【提问】
亲亲，您好，很高兴为您解答：高管激励机制有：1.利益激励机制方面包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②"职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。【回答】
2.声誉激励机制方面成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。【回答】
试比较独立董事制度与监事会的监督职能。【提问】
亲亲，有以下区别：1、首先，在身份上就不同。独立董事是董事，与监事不同。独立董事从本质上讲是董事，独立董事是针对于上市公司产生的，在一般的有限责任公司和股份有限公司中，是不存在独立董事的。 独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。意思是，独立董事必须要保持独立性，要发表独立意见，与一般董事是不同的。2、独立董事最根本的特征是独立性和专业性。独立董事最主要的特点是不担任公司其他职务，和公司股东也不存在可能妨碍其进行独立判断的关系，所以始终能保持客观中立，对一般董事、高管等人员进行监督。3、独立董事的监督是董事会内部的监督，监事会的监督是董事会外部专门监督机构的监督。两种模式的目的均在于降低公司治理成本，解决公司治理问题，以保证投资人和公司的利益。【回答】

3. 管理层激励机制

    　　导语：激励机制首先要保障的是公司利益，通过公司利益的实现来保障个人利益公司是具有契约特性的一种经济组织，它能够吸引社会不同层面的人自愿加入，投入不同资源，获取相应回报。股东投入资本，获取投资回报;管理者投入专业管理技能，获取相应薪酬;员工投入劳动(脑力劳动和体力劳动)获得按劳分配的收入。获取回报是各层人员加入公司的根本目的，是公司契约最核心的部分。因此，公司机制中最根本的是动力机制，我们称之为激励机制，即激发各层人员有足够动力投入各自资源，共同促进公司发展，从而获取回报的一系列制度安排。
       　　管理层激励机制         　　没有公司稳定持续的发展，就不可能有各层人员稳定持续的回报。但解决不好激励机制，公司的持续发展也会受到很大的影响。激励机制首先要保障的是公司利益，通过公司利益的实现来保障个人利益。这就必然要求:对符合公司利益的行为进行奖励，对违背公司利益的行为进行惩罚，对员工如此，对管理层如此，对股东也是如此。
       　　如何通过激励机制的设计确保股东、董事会、管理层三层利益一致是公司治理要解决的一个关键问题。对于一家现代公司，管理层激励是董事会必须首要解决的问题:第一，如何确保管理层有足够动力完成其经营管理职责;第二，如何保证管理层与股东的目标保持一致。董事会有责任建立一套科学的激励机制来解决管理层的“动力”和“指挥棒”问题，让管理层学会“既当船长，又当船主”。
        　　但真正做好管理层激励并不容易，我们调研中发现许多问题，集中表现在: 
       　　1、没人定原则，即使定了原则也不落实，很多情况下只能由管理层自己定;
       　　2、有了激励原则，但是激励原则与公司业绩不挂钩;
       　　3、管理层工薪的增长速度远高于业绩的增长速度;
       　　4、只重激励，不重问责，强化了管理层“负赢不负亏”的局面。
        　　实质上就是要解决: 
           第一，高管激励谁来定;
           第二，激励与什么挂钩;
           第三，薪酬怎么增长;
           第四，管理层要不要问责，如何问责。这几年来，我们一直积极探索对管理层的激励机制，对此形成了一些看法。
       　　首先，很明确，管理层的激励不能自己定，必须由董事会来确定。
       　　其次，在激励对象的选择上，董事会重点是针对CEO进行考核、激励、问责;其他高管人员的考核、激励、问责工作可授权CEO处理，由CEO提方案，董事会批准。
        　　第三，激励与什么挂钩? 
           激励应与对CEO的要求挂钩。首先要明确股东希望CEO做到什么，答案很明确――完成既定战略目标和经营计划，保证投资回报，换句话说就是要激励CEO“说到做到”。管理层应根据股东的投资回报要求制定并完成年度战略规划和当年的经营指标。另外，为保证经营指标达成，还需要完成一系列经营管理工作，包括客户开拓、渠道拓展、风险控制、人力资源开发等等。这些重点工作是支撑经营指标完成的基础，因此，董事会不仅要监控经营指标的达成，还应监控重点工作的完成情况。股东的这些要求必须通过考核手段加以落实，我们建议对CEO的考核指标应包括“财务指标”和“重点工作指标”。
       　　财务指标是衡量每年经营结果的量化指标，包括:经营性指标(收入、利润等)、风险性指标(两金、资金周转率、现金流量增长等)和资产性指标(净资产回报率、净资产增长率等)。重点工作往往是需要多年持续进行的工作，管理层应将重点工作分为若干里程碑，制定每个里程碑的目标，董事会就按里程碑达成情况对CEO进行考核。
       　　在每年年初,管理层制定年度战略规划,并提出年度财务指标和重点工作指标，报董事会审批。董事会每季度进行业绩审计,对财务指标和重点工作指标完成情况进行过程监督。年底,董事会根据业绩完成情况进行考核，按约定的转换公式计算考核得分，与激励挂钩，不同的`考核指标有不同的挂钩权重。
       　　在计算考核得分的时候，有一个上下浮动的范围，不应机械地将完成预算指标的99%也当作“未完成目标”，不发放奖金。这样一方面容易诱导管理层进行线上线下的操作，另一方面对评价管理层的业绩也有失公平。我们认为，完成预计指标的90%-100%都是完成目标，按100取分，获得全部奖励。完成率高于70%低于90%，算作部分达成目标，按实际完成率取分，获得的奖金等于实际完成率×奖励基金。完成率低于70%就是“不及格”的概念了，考核得分只能为0，不能获得奖励。
       　　除了与薪酬直接挂钩的考核之外，我们还特别强调建立一套衡量总裁室班子成员对CEO能力素质认可度的“人气指数”评价指标，作为CEO发现差距、自我提升的一个依据。“人气指数”包括制定战略能力、执行战略能力、对行业规律的把握、建班子的能力等项目。由董事会在年初制定指标,在年底与CEO的考核程序同步实施评价，通过总裁室成员分别实名填写“CEO人气指数评价表”，汇总平均后得到评价结果。人气指数指标不与CEO薪酬挂钩，董事长可就评价结果与CEO进行沟通，帮助其自我完善和提高。
        　　第四，如何确定管理层具体薪酬水平? 
            这是管理层激励机制的重点。为引导CEO兼顾公司的长远发展与现阶段目标，建议CEO的薪酬结构由工薪福利、业绩奖金、认股权三部分组成。在确定具体数据时，董事会把握四个原则:市场竞争力原则、薪酬与业绩挂钩原则、公司发展阶段匹配原则、沟通协商原则。我们将在后续篇章中专门论述。
        　　第五，管理层的薪酬如何增长? 
           2001年，一些对美国企业CEO的薪酬调查发现，虽然企业经营并不景气，但美国企业 CEO的平均薪酬却飙升了近20%，另外，那些受到财务欺诈调查的公司的总裁们，个人平均收入比其他类似的、没有劣迹的公司总裁们还多出了70%。对此，我们有一个最简单的原则，管理层薪酬增长应与业绩增长挂钩，而且薪酬增长率一定不能高于业绩的增长率，否则就等于侵蚀股东和员工的利益。
        　　第六，是否要对管理层进行问责，如何问责? 
           对CEO的问责是董事会必须做，也只能由董事会来做的一项工作。对于完不成基准财务指标和重点工作目标，及出现重大管理失误(如严重的腐败事件、团队性人员流失等)，董事会都应严肃问责。董事会可以只针对CEO具体实施问责，其余责任人由CEO问责。
       　　CEO不能完成基准业绩指标，董事会通过与考核结果挂钩的业绩奖金调整来体现问责。如果出现重大亏损、重大管理失误，董事会将对CEO实施特别问责。我们在确认重大问题的责任时，区分出直接责任、间接责任和领导责任。由于战略制定错误导致的重大亏损，CEO应负直接责任;因CEO指导、资源配备、监控不到位而导致战略执行不力，CEO负领导责任;公司出现任何重大管理失误，CEO都要负领导责任。董事会根据CEO所应付的直接责任和领导责任进行问责。
        　　经过几年的探索和实践，我们体会到CEO激励的具体操作方法有几点需要特别注意: 
       　　第一，董事会对CEO的激励问责应坚持“实事求是、说到做到”原则。董事会根据管理层自己制定的战略规划来确定财务指标和重点工作指标，董事会审批了战略就等于明确了考核指标，董事会重点是考核管理层的“说到做到”。
       　　第二，对CEO的考核评价应有量化的分析计算方法，薪酬标准的制定、考核结果与具体薪酬数据的挂钩有科学的分析方法和公式转换，既考虑市场水平、又考虑公司所处的发展阶段，并与考核结果直接挂钩。
       　　第三，对CEO的激励应与本人沟通，尊重个人感觉与个人意见，在原则范围内适度微调，确定薪酬方案。
       　　第四，激励的制定与实施过程需要有支撑部门、有信息系统。整个激励过程应是一项组织行为，而非个人行为。CEO的具体考核评价过程、落实激励问责的工作由董事会主导，过程中由专门的支撑部门(往往是人力资源部和经营管理部门)给与支持，形成建议方案后交董事会薪酬委员会审核，董事会批准。而整个激励问责的原则、程序、做法通过薪酬委员会的文件予以明确。除了依靠公司内部各级组织提供支持之外，董事会还应坚持依靠公司自身的信息系统来获取业绩数据，同时也聘请专业薪酬调查公司获取市场薪酬数据，通过对比分析来确定CEO的具体薪酬。
        　　实际上，不管是董事会对管理层激励问责，还是管理层对公司各层人员的激励问责，一个完善的激励机制必须解决以下问题: 
       　　首先，要明确“对谁进行激励”以及“谁来对他进行激励”。加入到公司机制中的所有人员都是需要被激励的对象。股东、董事会和管理层是制定激励政策、对下一层实施激励的主体，共同构成激励机制的主体。
       　　第二，明确“要激励什么”，即要强化哪些行为、制约哪些行为，这部分内容通常通过“考核体系”得以体现。考核体系规定了公司中各层人员要完成哪些工作、以什么方式完成这些工作、最后要达到什么样的业绩目标。通过对业绩指标、重点工作的考核与岗位胜任力的评价起到行为“指挥棒”作用。
       　　第三，要明确“用什么方式进行激励”，包括对符合要求的行为如何奖励、对不符合要求的行为如何惩罚。大多数公司都会建立一套“奖励体系”，明确各层人员的工薪福利、奖金、认股权、职位升迁、专项奖励、荣誉授予等奖励手段，以及这些奖励获取、增减、升降的原则。除此之外，我们还特别强调建立一套“问责体系”，对各种损害公司利益、阻碍公司战略目标达成的行为进行惩罚，惩罚的手段包括公示警告、扣除奖金、降薪、降职、辞退、开除。
       　　最后，要保证激励效果，还必须要有一套激励的支持系统和科学的方法论。激励的支持系统包括一套精确、科学、量化的激励制度和流程、支持激励整个环节完成的各级支撑部门和一套汇总、分析激励数据的信息系统。激励机制还需要一套科学的方法，包括考核评价的方法、确定奖励的方法、实施问责的方法。
       　　总而言之，激励主体、激励支持系统、激励方法论、考核、奖励、问责这六个方面就构成了完整激励机制。

4. 激励企业中高层管理人员都有哪些方法

企业中高管激励方式，网上有很多答案。我总结一下大体有以下方式
1、精神激励 尊重中高管的地位，让中高管感到自身的价值，并受企业上上下下的尊重。当取得成绩时，要做出赞扬、表彰。
2、中高管福利 设置中高管有别于普通员工的福利，比如用车、保险、旅游。。。，体现出中高管的地位和价值。
3、晋升机会  企业有更多的晋升通道，通过自己的努力，职务不断提升对一部分中高管来说比薪酬更有激励效果。
4、挑战平台  部分中高管到企业是为了自我实现，实现自我价值。企业创造挑战性的，具有吸引力的平台对这部分中高管最据吸引力。
5、绩效、奖金及分红 对部分中高管来说，做出了贡献，有相应的回报机制很重要。给多大的政策，就能做出多大的业绩
6、中长期激励：比如利润分享、虚拟股、股权、期权等，最大的激励就是给自己打工。与企业风险共担、利润共享能极大程度调动中高管的积极性和主动性。

5. 高层管理者的激励机制有哪些

一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同
 
　　不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。
 
　　二、把多种激励方式结合起来进行综合激励
 
　　国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。
 
　　三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应
 
　　高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。在所有者自己经营管理、自己负责企业盈亏的单人业主制企业中是不需要激励的，而在实行委托–代理经营的现代企业中就需要对企业的代理人即企业的高层管理者实行有效激励，这主要是因为企业高层管理者的行为决定着企业的业绩和股东的利润，而决定和影响企业高层管理者行为决策的因素就是其行为所获得利益，当然，这种收益可能是物质上的，也可能是精神上的。如果高层管理人员的收益不与企业经营业绩挂钩，那么激励也就失去了它存在的意义。我国过去企业效益低下的一个很重要的原因就是管理人员的收益不与企业的经营业绩挂钩，干好干坏一个样，经营者缺乏动力。因此，仁达方略认为在设计激励方案时应该坚持收益与经营业绩向适应的原则。
 
　　四、高层管理人员的收益应该与其有效努力相适应
 
　　很多因素会影响公司业绩的好坏。在设计高层管理人员的激励问题是应该分清企业经营者到底有多大贡献，多少业绩是其主管努力或能力的充分发挥所获得的。比如公司绩效的变化是外部经济环境变化的结果，还是高层管理人员行为的影响。因为当外部经济环境变好时，公司高层管理人员即使不是很用心地去经营，公司的业绩也会相应变化；而当外部经济环境变得恶劣时，公司高层管理人员即使很用心地去经营，公司的业绩也可能会变坏，甚至出现亏损。另外，对于上市公司的股东来说，他们很关心本公司股票在股市的表现，但由于我国股市尚不成熟、不完善，股票的市场价格很难反映股票的真实价值，也就很难真正反映公司高层管理者的努力程度。因此，对高层管理人员实施激励要与其努力工作的程度相适应，不能仅看公司利润的绝对量或股票在股市的表现。
 
　　五、应该与企业的长远经营业绩相关联，使企业经营者更多地关注企业的成长性
 
企业要想获得长久发展，特别是我国许多初具规模的企业要想成就百年企业的梦想，就必须彻底消除经营中的急功近利现象。为此，对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益，避免公司高层管理人员的短期化行为。

6. 公司管理层激励方案

激励下属最好的方式，莫过于以身作则

7. 激励管理的方法

激励管理的方法如下：
1、目标激励
领导者根据本单位的实际情况设置适当的工作目标，或帮助、指导下属制定和树立相应的工作目标而达到激励目的的做法。必须始终坚持把单位的整体目标与下属部门的目标以及员工个人的目标有机结合起来，这样才能最大限度地激发员工工作热情，充分调动其积极性。
2、参与激励
广泛吸收下属参与单位内部重大问题的讨论决策以及各项活动的监督管理。目的让下属在参与决策和监督管理的过程中，深切地感到自己的责任和义务、进一步增强其主人翁意识和集体责任感，进而在单位内部形成一种“奋发向上、你追我赶，干事创业、争先创优”的良好局面。
3、待遇激励
无论什么情况下，都要始终坚持将员工的薪酬待遇、职称评定、职务提升、荣誉奖励、培训深造与其业绩直接挂钩，提优汰劣，奖勤罚懒。对那些成绩十分显著、表现特别突出的员工，还要进行重奖，以最大限度激发他们争创一流的工作热情。

4、榜样激励
通过典型示范作用来激发员工去模仿学习，以积极引导他们的行为向组织所希望的目标方向发展。当然，领导者在树立榜样并利用榜样激励时，切忌“盲目拔高”，只有实事求是的榜样，才最具有号召力和感染力。在榜样激励中，领导者身先士卒、以身示范的作用不可小视。
5、情感激励
感情因素对人的情绪影响极大，情感激励是一种基本的激励方式。上下级之间的相互关心和爱护、相互信任和尊重，是一种强大的精神力量，它有助于彼此之间的亲密和谐，有助于凝心聚力良好局面的形成。当然，情感激励也要注意适当。

8. 对经理人的激励机制有哪些

亲您好，对经理人的激励机制有哪些，有以下几点：一、股票期权股票期权就是未来购买公司股票的权力。一般来说，管理者是以该权力被给予时的价格，在期权到期时购买公司股票的。该期权的年限一般是5－10年，也就是说持有该权力的管理者在持续经营企业一段时间后，才能行使该权力。如果该期权到期时的股票价格高于授权时的股票价格，说明他保证了公司资本和企业市值的不断升值，这是符合股东利益的。对管理者来说，在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入。1998年，美国迪斯尼公司总裁Michael.Eisner仅期权一项的收益就是1.07亿美元；可口可乐公司总裁Douglas.Ivester的期权收益是1.06亿美金。当然，如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格，管理者不但享受不到该期权的收益，而且还意味着他是一个失败的管理者。二、股票升值权股票升值权是由股票期权变化而来的。该权利的持有者可以获得权力授予时的股票价格与行使权利时的股票价格之间的价差补偿。这种补偿通常是以现金形式支付的。与股票期权相比，股票升值权一般不给予管理者接受股票或分红的权力，也不要求他按照行使股票升值权时的价格，支付相应数量的现金来购买公司的股票。三、员工持股计划员工持股计划是一种广为人知的激励方案，指由企业内部员工出资认购本公司部分股份，然后委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股会作为社会法人进入公司董事会参与公司分红的一种公司治理模式。【摘要】
对经理人的激励机制有哪些【提问】
亲您好，对经理人的激励机制有哪些，有以下几点：一、股票期权股票期权就是未来购买公司股票的权力。一般来说，管理者是以该权力被给予时的价格，在期权到期时购买公司股票的。该期权的年限一般是5－10年，也就是说持有该权力的管理者在持续经营企业一段时间后，才能行使该权力。如果该期权到期时的股票价格高于授权时的股票价格，说明他保证了公司资本和企业市值的不断升值，这是符合股东利益的。对管理者来说，在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入。1998年，美国迪斯尼公司总裁Michael.Eisner仅期权一项的收益就是1.07亿美元；可口可乐公司总裁Douglas.Ivester的期权收益是1.06亿美金。当然，如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格，管理者不但享受不到该期权的收益，而且还意味着他是一个失败的管理者。二、股票升值权股票升值权是由股票期权变化而来的。该权利的持有者可以获得权力授予时的股票价格与行使权利时的股票价格之间的价差补偿。这种补偿通常是以现金形式支付的。与股票期权相比，股票升值权一般不给予管理者接受股票或分红的权力，也不要求他按照行使股票升值权时的价格，支付相应数量的现金来购买公司的股票。三、员工持股计划员工持股计划是一种广为人知的激励方案，指由企业内部员工出资认购本公司部分股份，然后委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股会作为社会法人进入公司董事会参与公司分红的一种公司治理模式。【回答】
相关延展：经理人的短期努力，是经理人追求当年业绩，包括收入和利润等指标所进行的努力；而长期努力，则是为了企业未来价值所进行的努力。长期努力，包括培养客户和市场、提升管理团队、增加研发投入等，这都需要漫长的投入，短期内很难见到结果。对于企业而言，长期努力与短期努力同样重要，甚至长期努力更为重要。可从经理人的角度看，如果没有持股，就很难让他们真正考虑企业的长远发展，因为他们的任期通常有限，很自然地要盘算在有限的任期里，能获得多少收益，再按照这个盘算去分配时间和精力。当然，并不是所有的经理人都这样想问题，很多经理人还有情怀、声誉等方面的追求，但按照个人利益最大化的一般性原则，按照任期长短去分配各种努力的组合，是人之常情。【回答】